في عصر ما قبل البارود خلال القرن الثاني عشر الميلادي، التقت 7 رايات عسكرية عند سفح سلسلة جبلية هائلة في وسط آسيا حيث اكتشفت للتو احتياطيات ضخمة من الذهب والمعادن النفيسة في قلب هذا الكيان الصخري، ولقيمة هذه الثروة الهائلة اندلعت حرب شعواء.
وتزامن الصراع العسكري مع عمليات استخراج الموارد المتاحة بهذه الجبال، فلا شيء يمكنه تمويل وتبرير الحرب سوى المكاسب الكبيرة التي تنطوي عليها، ونظرًا لصعوبة التعدين في ذلك الوقت، فإن الكثير من الثروة ظلت قابعة بين الصخور وطال زمن الاقتتال.
بمرور الوقت، كان هناك جيشان (هما الأقوى) استطاعا تحقيق أكبر المكاسب المادية والعسكرية في هذه الحرب -التي راح ضحيتها عشرات الآلاف من المقاتلين- بفضل إمكانيات اقتصاديهما التي ضمنت لهما وفرة في تدفق الموارد المالية والعتاد اللازم للحفر والدفاع.
على جانب آخر انسحبت دولتان من هذه الحرب بعد تكبدهما خسائر اقتصادية وعسكرية فادحة دون قدرة على الوصول إلى قدر معقول من ثروات الجبال، فيما ارتضت ثلاثة بلدان أخرى بما استطاعت الوصول إليه وحاولت قدر الإمكان الحفاظ على مكتسباتها من مواقع التعدين.
وعملت البلدان الثلاثة أيضًا على تجنب الانجراف إلى صراعات مفتوحة مع القوى الكبرى في الوقت الذي تحولت فيه عمليات الكر والفر بين المقاتلين إلى عمل روتيني يجب مواجهته من أجل الصمود وضمان استمرار الوصول إلى إمدادات الذهب الوفيرة.
ورغم دموية الصراع، كانت تظهر من وقت لآخر عصابات وقبائل صغيرة في محيط المنطقة تحاول الانقضاض على الجبال سريعًا وشحن ما يمكن لأيديها الوصول إليه، وكثير منها أبيد عن بكرة أبيه قبل حتى أن تصبح مواقع التعدين على مرمى العين.
ومع ذلك، فإن بعض هذه القبائل صمدت لفترة لا بأس بها وحققت مكاسب أكثر مما كانت تحلم به، فيما تحالف بعضها مع الجيوش الرئيسية المتصارعة خاصة الجيشين الكبيرين اللذين فضَّلا الاعتماد على هذه المجموعات خفيفة الحركة لدرايتها الجيدة بالطبيعة الجغرافية للمنطقة.
إن كانت تبدو لك هذه القصة خيالية، فهذا لأنها فعلًا خيالية، لكنها تشبه واقعاً يتكرر في عالمنا باستمرار، وتحديدًا في الأنشطة التجارية التي تشهد منافسة شرسة في أسواق تقليدية تكون قواعد اللعب فيها معلنة، وتحاول كل شركة الإطاحة بمنافستها خارج السوق للاستئثار بالوصول إلى العملاء.
ويعرف خبراء الإدارة هذه الطبيعة التجارية باسم "المحيط الأحمر" وفيه تكون قواعد التنافسية معروفة ومقبولة، لكن مع اشتداد المنافسة وارتفاع عدد المنافسين تنخفض آفاق الأرباح والنمو، وهنا يضيق الخناق على الشركات ويُهزم بعضها لصالح البعض الآخر، ومن هنا جاء اسم "أحمر" إشارة إلى دموية الصراع.
لكن على النقيض من ذلك، فهناك رواد أعمال مغامرون يتبنون استراتيجية مغايرة، وهي "المحيط الأزرق"، والتي يسعون فيها لفتح أسواق جديدة لا منافسة فيها، وبقول آخر، هم يبحثون عن جبل الذهب الذين يكونون هم أول من يطؤه.
مفهوم المحيط الأزرق
- "المحيط الأزرق"، هي نظرية وعنوان لكتاب نُشر عام 2005، من صياغة أستاذَيْ الإدارة لدى كلية "إنسياد"، "تشان كيم" و"رينيه موبورن"، اللذين يؤكدان أن تبني هذه الاستراتيجية يحقق نموًا هائلًا في القيمة بالنسبة إلى الشركة ومشغليها وموظفيها.
- يُقدم الكتاب أطرًا وأدوات تحليلية لتعزيز قدرة المؤسسات على إنشاء المحيطات الزرقاء الجديدة والبحث عنها واستكشافها بشكل منظم، لكن ما هي المحيطات الزرقاء تلك وكيف تضمن آفاقاً واعدة للشركات؟
- وفقًا للموقع الرسمي للكتاب، فإن المحيط الأزرق على النقيض من نظيره الأحمر، يقصد به كل الصناعات غير القائمة في الوقت الحالي، والتي تشكل مساحة سوقية غير مستغلة أو معروفة من الأساس، وبطبيعة الحال هي غير ملوثة بالمنافسة.
- في المحيطات الزرقاء، يتم خلق الطلب بدلًا من الصراع لأجله، وتكون فرصة النمو والربح كبيرة وسريعة، ولا تحمل الشركات عبء المنافسة لأنها غير موجودة ولأن السوق بانتظار وضع القواعد التي ستسير الأمور وفقًا لها.
- اسم "الأزرق" هو تشبيه يصف الإمكانات الأوسع والأعمق في سوق متسع لم يتم استكشافه بعد، وربما ينطوي ذلك على السعي للتميز عبر خفض التكلفة لفتح المجالات الجديدة وخلق طلب جديد.
- يقول الكتاب، إنه يمكن للمنظمات باستخدام الأدوات والأطر التحليلية التي نصت عليها النظرية، إعادة رسم حدود الصناعة الجديدة لصالحها لتترك المنافسة في الأسواق التقليدية خلف ظهرها.
الانقلاب على المفاهيم القديمة
- في الكتاب، يقول المؤلفان إن نظرية "استراتيجية المحيط الأزرق" تستهدف الشركات التي تكافح للحصول على حصة في السوق، وعلى وجه التحديد تلك التي تلقى منافسة شديدة مع لاعبين رئيسيين أقوياء، وقد تصبح ضرورة عندما يتجاوز العرض الطلب في السوق.
- بحسب موقع "بزنس نيوز دايلي"، فإن كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إنشاء مساحة سوقية لا نزاع عليها وجعل المنافسة عديمة الأهمية"، أحدث ثورة في عالم الأعمال عند إطلاقه، لتشجيع الشركات على التحول بعيدًا عن الأسواق التقليدية المحمومة بالمنافسة.
- هاجم "كيم" و"رينيه" الإطار التحليلي المعروف بـ"القوى التنافسية الخامسة لمايكل بورتر" (مع تجنب ذكر اسم الأستاذ بكلية هارفارد بشكل مباشر)، وهو نموذج يبحث في عوامل تساعد على تحديد ما إذا كان النشاط مربحًا أم لا وفقًا لشركات أخرى في نفس السوق.
- يقول المدافعون عن استراتيجية "كيم" و"رينيه"، إن هذا النهج يشجع على المنافسة بلا رحمة ويبقي الأنشطة التجارية ضمن نطاق المحيطات الحمراء، في حين أن مفتاح النجاح الاستثنائي هو إعادة تعريف شروط المنافسة والانتقال إلى المحيط الأزرق بهدف التخلص من المنافسة وليس من المنافسين.
أمثلة ناجحة طبقت استراتيجية المحيط الأزرق
| |
الشركة
|
التفاصيل
|
سيرك دو سوليه
| -هي شركة ترفيه كندية بدأت أعمالها في ثمانينات القرن الماضي، لكنها امتلكت رؤية لما يجب أن يكون عليه السيرك الحديث، بعد حقبة طويلة تمحورت خلالها هذه الصناعة حول الأطفال، لكن تجربة "دو سوليه" كانت فريدة من نوعها في العالم.
- تضمنت العروض أعمالًا مذهلة لا تقدم في أي مكان آخر، مع فقرات خاصة بالأطفال، لكن سعر التذكرة المرتفع كثيرًا كان يعني أن الجمهور الأساسي المستهدف من البالغين.
- لم تحاول الشركة قط أن تقدم عروضًا تقليدية مثل فقرات الحيوانات والمهرجين، وكانت نموذجًا مثاليًا لاتباع استراتيجية المحيط الأزرق.
|
آي تيونز (آبل)
| - عندما دخلت "آي تيونز" السوق، استطاعت حل مشكلة الصناعة المتمثلة في تحميل المستخدمين للموسيقى بطريقة غير مشروعة، تزامنًا مع معالجتها للطلب على الأغاني الرقمية.
- استراتيجية المحيط الأزرق، قادت "آي تيونز" إلى فئة جديدة من مبيعات الموسيقى التي ضمنت للفنانين الربح وللمستهلكين شراء أغانٍ فردية بدلًا من تحمل تكلفة الألبومات كاملة.
- هيمنت "آي تيونز" على هذا السوق لسنوات عديدة، بفضل نمو الطلب على الموسيقى الرقمية بعد ذلك.
|
نصائح للتحول
- مثل هذه التجارب الناجحة (وليست الأسواق المجزأة) كانت السبب الرئيسي لإلهام "كيم" و"رينيه" لتأليف كتابهما الذي بيعت منه ملايين النسخ، وتمت ترجمته إلى 44 لغة مختلفة بينها العربية، بحسب "فوربس".
- في كتابهما الأحدث الصادر في 2017 تحت عنوان "التحول إلى المحيط الأزرق: بعيدًا عن المنافسة - خطوات مثبتة لكسب الثقة وتحقيق نمو جديد"، استعرض الكاتبان مجموعة من التجارب الملهمة التي نجحت في إحداث هذا التحول.
- على سبيل المثال، استطاعت المجموعة الفرنسية "إس إي بي" التخلص من المنافسة الشرسة في سوق صانعات البطاطس المقلية، عبر توفيرها صانعة يمكنها العمل دون استهلاك كميات كبيرة من الزيت، ما يجعلها صحية وموفرة أكثر.
- منذ إطلاق كتابهما الأول، خلص المؤلفان إلى وجود 3 مكونات رئيسية للتحول الناجح إلى المحيطات الزرقاء، وهي تغيير طريقة التفكير لإدراك أين تكمن الفرص، واستخدام أدوات عملية لاستحداث عروض جذابة تجاريًا، وحضور اللمسة الإنسانية.
- يوجه الأستاذان 5 نصائح لنجاح عملية التحول، وهي اختيار المكان المناسب لبناء الفريق، واستيضاح الأمور بشأن قواعد اللعب في السوق، والكشف عن نقاط الضعف التي تحد من حجم الصناعة مع البحث عن محيط بلا عملاء.
- رابعًا، إعادة بناء حدود السوق الجديد بشكل منهجي وتطوير فرص بديلة، وأخيرًا، اختيار الخطوات الصحيحة وإجراء اختبارات السوق السريعة قبل بدء التحول إلى محيط جديد يتسم بالصفاء ووضوح الرؤية بعيدًا عن صخب المنافسة التي تصبح جارحة في كثير من الأحيان.
